المقدمـة
1. إن ما حدث من انتصارات وهزائم في الحروب وما ترتب على ذلك من تحولات وتغيرات في مجرى التاريخ كل ذلك عبارة عن نتائج طبيعية لقرارات اتخذت من قبل أناس كان لهم علاقة بصنع القرارات ،وقد أكد المؤرخون أن كل نجاح أو نصر كان نتيجة لقرار سليم ومدروس وأن كل فشل أو هزيمة قام على قرار ضعيف وارتجالي ،مما لا يدع مجالاً للشك أن أي قرار مهما كان نوعه سيئول إلي الانهيار والفشل ما لم يبنى على معلومات صحيحة ودقيقة وتتم دراسته دراسة واقعية ووافية والنظر إلى جميع المعلومات المؤثرة عليه ،وفي الحروب الحديثة أصبحت المعلومات مساوية لقيمة التدريب والتنظيم الجيدين ،كما زادت أهمية الاعتماد على عناصر متخصصة لجمع المعلومات.
2. يؤكد كثير من المؤرخين العسكريين أن السبب في معظم الهزائم الكبرى التي منيت بها جيوش عديدة إنما يرجع جانب كبير وأساسي منه إلى غياب المعلومات السليمة في التوقيت المناسب ،والمعلومات هي الشيء الذي لا يفقد قيمته أوأهميته في الحرب بتغير الظروف أوالأوضاع ، وقد كانت المعلومات مادة الصراع في مراحل التطور التاريخي للعمل العسكري كافة كونها جزءا لا يتجزأ من عملية قيادة القوات والسلاح .
3. إن كل شخص أو جهة يخوله منصبه أو وظيفته بصنع قرارات لابد أن يكون مهتماً بجمع المعلومات سواء تلك التي تساعد على تنمية مداركه وتوسيع فهمه الشخصي وبالتالي اتخاذ قرارات على درجة عالية من الجودة والقدرة على الإستمرارية أوتلك المعلومات ذات العلاقة بمهام مؤسسته أو التنظيم الذي ينتمي اليه ، وقد نشأت في جميع المؤسسات الهامة على مستوى الدول وخاصة الجيوش الأجهزة الحساسة الأخرى دوائر وأفرع مخصصة لجمع المعلومات وتصنيفها وتنظيمها وحفظها واسترجعها بسرعة فائقة.
القصد
المعلومات
5. قال صن – تزو في كتابه ( فن الحرب) حوالي (500) سنة قبل الميلاد إذا كنت تعرف عدوك وتعرف نفسك فلا تخشى نتيجة مائة معركة ، وإذا كنت تعرف نفسك ولكنك لا تعرف عدوك فكل انتصار تحرزه ستقابله هزيمة تلم بك ، وإذا لم تكن تعرف العدو ولا تعرف نفسك فسوف تهزم في كل معركة " (1)، إن هذه الكلمات الصادرة من قائد حكيم لتؤكد أهمية المعلومات في إدارة المعركة على وجه الخصوص وما يلزمها من قرارات وبما أن هذا اللقاء معكم لا يقتصر على الجانب العسكري فحسب فحري بنا أن نتطرق إلى مناقشة المعلومات من حيث :
أ. أشكالها
(1) معلومات عشوائية . يسمعها الإنسان من مصادرها اليومية المختلفة او يقرأها في وسائل الصحافة على اختلافها اليومية منها والدورية ، وفي هذه الحالة ليس بالضرورة أن يكون الشخص المتلقي لهذه المعلومات يسعى لصنع قرار ولا يستفيد من هذه المعلومات سوى لجني حصيلة ثقافية حسب قدراته واجتهاده 0
(2) معلومات منظمة. لا تأتى هذه المعلومات عن طريق الصدفة ولكنها تجمع بواسطة شخص أو أشخاص أو جهة معينة بصنع قرارات وتختلف هذه المعلومات عن سابقتها ( العشوائية ) في أنها محصورة في المسار الذي يخدم القرار المراد اتخاذه ويجب أن تتصف بالموضوعية والواقعية إذا أريد لذلك القرار ان يكون كما أريد له 0
ب. درجة صحتها. تختلف المعلومات في درجة صحتها ويمكن تصنيفها إلى :
(1) معلومات أولية. وهي معلومات تم تلقيها من مصادرها جملة دون تقييمها أو التأكد من صحتها ومع ذلك يجب أن تصل هذه المعلومات أياً كان نوعها للمعنيين في كل مؤسسة لتقييمها وتحليلها وتصنيفها للاستفادة منها في معرفة نوايا من يقف وراءها ويدعمها 0
(2) معلومات مصنفة. وتنقسم إلى :
(أ) معلومات صحيحة. يعتمد عليها في اتخاذ القرار
(ب) معلومات غير صحيحة. وهذه المعلومات قد يكون مصدرها جهات معادية تحاول أن
تقلب وجه الحقيقة وتحاول أن لا يتمكن الطرف المقابل من اتخاذ قراراته على ضوء
معلومات دقيقة ،حيث أن صانع القرار في العادة يستقي معلوماته عن طريق معاونيه ومستشاريه على شكل تقارير أو توصيات سواءً كانت دوريـة أو طارئة وخطورة الأمر في ذلك هو أن يعمد أحد المصادر الى اخفاء حقيقة الموقف بالتخفيف من شأنه أو التهويل فيه أو إظهار جانب من الحقيقة وإخفاء جوانب أخرى أو تلوين الموقف والصورة التي يريد معد التقرير
، ووجه الخطورة في ذلك أن مثل هذه المعلومات المشوهة سيترتب عليها اتخاذ قرارات خاطئة أو عدم اتخاذ قرارات هامة كان يجب اتخاذها 0
(أأ) لكي يتفادى صانع القرار خطورة المعلومات المشوهة التي قد ترفع إليه فإنه يجب ان يكلف أكثر من جهة بتقديم تقاريرعن الموضوع الواحد لكي يقارن بينها ومن خلال ذلك تنكشف له الحقائق ، هذا بالإضافة لقيامه شخصياً بإجراء زيارات ميدانية دورية أو مفاجئة لمواقع ذات أهمية خاصة يفرض من خلالها مواقف صعبة ثم يراقب بنفسه تصرف المسؤولين حيالها .
(ب ب) إن ما جرى في مصر عام 1967م لهو أصدق دليل على خطورة المعلومات المشوهة والغير صحيحة حيث كان الرئيس المصري آنذاك جمال عبد الناصر يتلقى تقارير وردية عن الكفاءة القتالية للقوات وجاهزيتها لخوض أي حرب تفرض عليها ضد إسرائيل وكان ذلك رغم وجود ثلث القوات المصرية متورطة في حرب اليمن منذ عام 1962م إلى 1967م تكبدت فيها خسائر جسيمة وكانت تنفق مصر قرابة مليون جنيه يومياً على هذه الحرب وما ترتب على ذلك من تقييد الإنفاق الدفاعي في مجالات هامة منها عدم استكمال التشكيلات ناهيك عن تأثير حرب اليمن سلباً على حالة الانضباط العسكري بجانب نورط قيادات الجيش في مسائل سياسية وتحمل أعباء مهام مدنية مما أثر على تفرغهم للارتقاء بالاحتراف العسكري لوحدات القوات المسلحة إلا أن عبد الناصر ونتيجة للتقارير الوردية التي كانت تصله كان مطمئنا الى قدرات قواته على حماية ما يتخذه من قرارات سياسية وتنفيذها ولذلك اتخذ قراره بتاريخ 15 مايو 1967م بإغلاق مضيق ثيران والتعبئة العسكرية العامة في مصر ثم تحريك وحدات الجيش المصري الى سيناء والتي لم تكن في واقع امرها مستعدة لتنفيذ المهام المكلفة بها في سيناء لذلك حدثت هزيمة يونيو 1967م بالشكل الساحق الذي جعل القوات المسلحة المصرية تخسر حوالي (85%) من معداتها وأسلحتها و(30%) من أفرادها0
6. مصادر المعلومات. إذا أردنا أن نتحدث عن مصادر المعلومات فجدير بنا ان نشير على انها تنقسم الى وسائل لجمع المعلومات واخرى لنقلها أوعرضها على الرغم من أن كلا النوعين يمثلان مصادر للمعلومات بالنسبة للجهة التي تتلقى الخبر أو المعلومة عن طريقها ونستعرض بشيء من التفصيل هذين النوعين :
أ. وسائل الجمع. تتعدد وسائل جمع المعلومات وتختلف في طبعتها وكيفية عملها ، وقد تطورت هذه الوسائل تطوراً مذهلاً كماً وكيفاً عن ذي قبل فقديماً كان يتم جمع المعلومات بواسطة العين المجردة للإنسان وكان لابد عليه ان يتكبد الكثير من المشقة والعناء للوصول إلى الهدف المراد جمع المعلومات عنه وبالتالي تأخره في
توفير المعلومات في الزمان والمكان المناسبين ويعود ذلك إلى بدائية وندرة وسائل المواصلات والاتصالات على حد سواء ، أما اليوم وقد شهد العالم الطفرة العلمية والتقدم المتسارع في مختلف المجالات فقد أصبح بإمكان المرء المتخصص في جمع المعلومات بما توفر لديه من المساعدات والوسائل المطورة أن يقتحم قلب الحدث في وقت قياسي من حدوثه أوالوصول ألى الهدف المراد جمع البيانات عنه بكل يسر وما يترتب على ذلك من إمكانية تقديم المعلومات المطلوبة إلى صانعي القرار في الوقت المناسب ومن الأمثلة على هذه الوسائل:
(1) العنصر البشري كالعملاء والدوريات
(2) الرادارات البصرية
(3) المستشعرات عن بعد
(4) التصوير الاستطلاعي
7.إرتباط المعلومات بإتخاذ القرار. تلعب المعلومات دوراً أساسياً في جميع مراحل إدارة الاستراتيجية وخاصة عند وضع الأهداف وصياغة الاستراتيجية فالمعلومات المرتبطة بنتائج عناصر البيئة الداخلية – للوقوف على جوانب القوة والضعف التنظيمي – إلى جانب المعلومات الخاصة بنتائج تحليل عوامل البيئة الخارجية – بهدف تحديد ملامح الفرص والمخاطر المتاحة أمام المنظمة – تمد استراتيجيي المنظمة وتدعم جهودهم في وضع الأهداف وصياغة الاستراتيجيات .
إضافة إلى ذلك فإن نظم المعلومات بالغة الأهمية لتطبيق الاستراتيجية ومراجعتها والرقابة عليها .
تمد نظم المعلومات المنظمة بالمدخلات المعلوماتية المطلوبة لاتخاذ القرارات الاستراتيجية فأي قرار وخاصة القرار الاستراتيجي يمكن أن ننعته بالفعالية تبعاً لمدى اعتماده على بيانات ومعلومات دقيقة .
إن نظام المعلومات الاستراتيجي يجب أن يتسم بالدقة والتوقيت الصحيح والارتباط الوثيق بالموضوع حتى يمكن اتخاذ القرارات الاستراتيجية بما يصون الموارد النادرة ويحافظ على الموارد البشرية المتاحة ويحقق فعالية التنظيم على المدى البعيد .
المشكله أن الحصول على المعلومات والبيانات ليس دائماً بالصورة السهلة واليسيرة خا
القرار
8. كلنا نصنع قرارات فكل ناحية من نواحي حياتنا تحكمها القرارات سواءً أكنا قادة أم موظفين أو أعضاء في المجتمع وقدراتنا على إتخاذ قرارات بمعنى أن نختار من بين بديلين أو أكثر هي سمة من السمات المميزة للإنسان وتتوقف جودة عملناعلى جودة ما تتخذه من قرارات .
9. القرارات ليست أحداثاً فحسب بل هي أيظاً أجزاء من عملية متشابكة ،فهي محاطة بمؤثرات لن يكون بمقدورنا أن ندرك العديد منها بشكل مباشر،وعليه فإن بيئة أو سياق القرار ستشمل :
أ. أنماط التغير الذي يحدث ضمنها.
ب. قرار تأخري سابقة حالية أو مستقبلية
ج. البنية التنظيمية
د. خبرتنا،أهدافنا ، طموحاتنا ، مخاوفنا ومشاعرنا.
10. والأكثر من ذلك أن قرارنا نفسه سيؤثر في البيئة التي يعمل فيها، فالعواقب المترتبة علية ربما تؤدي إلى مزيد من القرارات في المستقبل ، هذا ويمكن تقسيم القرارات إلى فئتين بشكل عام هي :
أ. القرارات الإعتيادية. وهي قرارات يمكن التنبؤ بها وتسبب قدراً يسيراً من السخط أو الصعوبة بالمقارنة مع غيرها.
ب. القرارات الطارئة .وهي قرارات تتخذ في حالة الأزمة وبسرعة وبقليل من الوقت للتفكير أو الاستشارة.
11. القرار التزام وعمل. اتخاذ قرار ما هو اكثر من مجرد اختيار ما نفعله، إذ أنه ينطوي على التزام منطقي وعاطفي مهما كان هذا الالتزام عن الآخرين ولاسيما في مكان العمل أو الأسرة والطلب منهم أن يلتزموا بالتزامك، إضافة إلى الالتزام فان القرار يحتاج أيضا إلى عمل، وهذا يشمل حل المشاكل، وفي الواقع فأن أولى خطوات صنع القرار ربما تكون توضيح المشكلة التي سيتم حلها، وهناك أنواع عديدة لكل من هذه المشاكل والقرارات فنية
،وإدارية، وشخصية، ومالية ،وبالطبع فإن القرار الواحد غالباً ما ينطوي على مشاكل في أي جانب من هذه الجوانب، غير أن حل مشكلة ما قد لا يتضمن بالضرورة عمل أي شيء في حين أن اتخاذ قرار ما سيؤدي دائماً إلى إجراء أو عمل من نوع ما، وهذا صحيح حتى لو قررنا ألا نفعل أي شيء، بمعنى أن اختيار اللافعل هو قرار له نفس قوة أي قرار آخر.
12. لكل قرار عواقبه. أن الالتزام بمسار عمل ما عملية غير مريحة دائماً ، إذ أن هناك "نقطة اللاعودة" يمكننا قبلها أن نلغي قرارنا ولا يمكن بعدها أن نلتزم التزاما حقيقياً به، وبالطبع فإن بعض القرارات تنطوي على عدد من
الالتزامات الرئيسية ترتفع كلفتها مع تجاوزك لكل التزام من هذه الالتزامات عند تغييرك لرأيك ،ومثل تلك القرارات تبدأ لينة وتعد ببطء مثل الأسمنت وقد يكون من الصعب جداً تحديد نقطة اللاعودة الخاصة بها بدقةوعليه فان تجاوز تلك النقطة يأخذنا إلى منطقة مجهولة لأن آثار قرار ما ستكون دائماً غير قابلة للتنبؤ بها فبعضها قد يكون غير مشاهد بالنسبة لنا، وربما يتأثر أشخاص آخرون بها سواءً أكانوا يبادلوننا الالتزام نحوها أم لا، وإذا اتخذنا خياراً خطئاً فإننا ربما نكون قادرين على إلغائه ولكننا إذا ترددنا في التزامنا فإننا سنكون على خطر كبير،إذ أن سمعتنا وثقة الناس بنا واحترامنا لذاتنا وربما مصالح الفريق والمؤسسة كل ذلك سيتعرض للاهتزاز.
13. مقومات القرار الفعال. إن اتخاذ القرار الفعال يقوم أساساً علة الاختيار الواعي بين عدد من البدائل المتاحة في موقف معين، وهذا معناه أن تكون هناك معضلة تتطلب حلاً وأن يكون هناك حلول متعددة لمواجهتها تطرح للنقاش ويتم دراستها وتقييمها حتى يتم اختيار الحل الاكثر ملاءمة وهو الحل الذي يتم وضعه عن وعي وإدراك وبعد دراسة وتفكير والذي يمكن تنفيذه بسهولة ويسر ويحقق أقصى فائدة. وعلى ضوء هذا الفهم لعملية اتخاذ القرار الفعال يمكن القول بأن هذه العملية تمر في أربع مراحل وهي:
أ. تشخيص المعضلة. أي دراسة الموقف الذي خلق المعضلة والتحري عن السبب الرئيسي.
ب. البحث عن البديل. أي البحث عن الحلول الممكنة للمعضلة والتي قد تكون متعددة.
ج. تقييم البدائل. أي داسة كل حل من الحلول دراسة وافية بناءً على معلومات دقيقة.
د. الاختيار بين البدائل. أي اختيار الحل الذي يكون أقل تكلفة ممكنة من الناحية المادية والمعنوية ويحقق الهدف.
14. ومن هنا فإن اتخاذ القرار الفعال يعتمد على قدرة القائد على الاختيار بين البدائل المتاحة للمعضلة موضوع القرار، وهذا لا يتحقق الا إذا تم الاختيار نتيجة دراسة عملية وتقدير سليم للموقف، وهذا معناه أن يحصل القائد على اكبر قدر ممكن من البيانات والمعلومات عن البدائل المتاحة من مصادرها المختلفة شريطة الاطمئنان إلى أمانة هذه المصادر وكفايتها، والقرار الفعال هو الذي يتم اتخاذه على ضوء نظرة شاملة إلى التنظيم ومحيطه وليس في ضوء نظرة قاصرة على معضلة محدودة أو وقتية. وهذا يتطلب من القائد أن يوازن المخاطر التي قد يسببها اتخاذ القرار والمزايا التي قد يجلبها. فكل بديل من البدائل المتاحة أمام القائد يجب أن يمحص لمعرفة مدى الأفضلية التي ينطوي عليها لأن القرار الفعال هو الذي يتم اتخاذه على أساس مخاطرة محسوبة وليس على أساس مخاطرة طائشة. مما تقدم يتضح أن القرار الفعال يعتمد بالدرجة الأولى على قدرة القائد على تحديد
المشكلة، وأن هذه القدرة ترتبط بدورها بمدى فهمه للمعضلة ومدى تقديره لوجهات النظر المختلفة التي تطرح بدائل متعددة، مما يساعده على التواصل للبديل الأمثل الذي يحقق الهدف المطلوب .
 |
15. العوامل المؤثرة في فعالية القرار
أ. هناك مجموعة من العوامل التي تؤثر في سلوك القائد أثناء اختياره بين البدائل المتاحة لاتخاذ القرار ، وتؤثر بالتالي في فاعلية القرار، وتتمثل هذه العوامل في القيود التي تفرضها الأنظمة على القائد في الضغوط الداخلية والخارجية التي يتعرض لها أثناء اتخاذ القرار سواءً كان مصدر هذه الضغوط رؤساء القائد أو مرءوسيه أو الرأي العام، وأهم العوامل المؤثرة في فعالية القرار هي:
(1) النصوص النظامية. وهي تكون مفروضة على القائد ولذلك فهي تشكل عقبات رسمية ويكون القائد مضطراً حتى يضمن فاعلية القرار أن يأخذ في اعتباره عوامل معينة أهمها :
(أ) آراء رؤسائه
(ب) مشورة مرءوسيه
(ج) الالتزام بالنصوص النظامية
(د) مراعاة الإعتمادات المالية
(2) العوامل الإنسانية. وهي ترشد سلوك القائد وتوجهه نحو اختيار البديل الأفضل وهي تكون نابعة مما يلي:
(أ) شخص القائد. فهو عامل هام يؤثر في فاعلية القرار فشخصية القائد وعواطفه وقيمه وتاريخه في العمل ونوع الأعمال التي سبق أن مارسها ومركزه الاجتماعي وحالته النفسية عند اتخاذ القرار
كلها عوامل مؤثرة في فاعلية القرار الذي يتخذه فقد تعطي المعلومات وتوضع البدائل أمام القائد فيختار بديلاً معيناً ، وإذا أعطيت إلى آخر أختار بديلا غيره وكل منهما يكون مقتنعاً بسلامة
اختياره فالقائد إنسان قبل كل شيء ، وهو عضو في مجتمع معين يتأثر بما فيه من عادات وتقاليد وأعراف وكلها تنعكس على سلوكه، كما أن قدرة القائد على الاستفادة من المعلومات المتوفرة وعلى وزن الجوانب الإيجابية والسلبية للبدائل وتوقع كلها عوامل تساعد على اتخاذ القرار الفعال.
(ب) المساعدون/ هيئة الركن. إن أسلوب تفكيرهم بل وطريقة عرضهم للموضوعات تؤثر في فاعلية القرار فالقائد الذي يحسن اختيار مساعديه وأركاناته يمكنه أن يتحكم في نوعية القرارات التي يصدرها ،ولهذا عليه أن يختارهم من ذوي الميول المتباينة حتى يخلق جواً مواتياً للأفكار المبدعة ،
إلا أن الملاحظ مع الأسف أن أول ما يشترطه القادة فيمن يعملون معهم وهو إتفاقهم معه في أفكارهم وإتجاهاتهم تفادياً للإحتكاك فيما بينهم علماً أن ذلك هو ميزة الحوار الذي يساعد على جعل القرار أكثر نضوجا وفاعلية
(ج) المرؤوسون. يجب أن لا ينظر إلى المرؤوسين كأدوات ميكانيكية بل كأفراد لكل منهم رغبات ودوافع، كما أنهم ليسوا مجردين من كل معرفة وقدرة على التعلم وعلى حل المعضلات بل من الممكن أن يساهموا من خلال آرائهم ووجهات نظرهم في إيجاد الحلول التي يختار القائد من بينها البديل الأفضل.
(د) لذا يبدو لنا واضحا أن العوامل الإنسانية لها تأثير في فاعلية القرارات وأن عملية الاختيار بين البدائل ليست عملية منطقية أو حسابية تقوم على حساب الجوانب الإيجابية والسلبية للبدائل المختلفة، بل هي عملية إنسانية أيضا لها جوانبها المنطقية وغير المنطقية. وبدون إدراك القائد لهذه الجوانب الإيجابية والسلبية للبدائل المختلفة بل هي عملية إنسانية أيضاً لها جوانبها المنطقية وغير المنطقية وبدون إدراك القائد لهذه الجوانب جميعا وتقديره لأبعادها لايمكن أن يضمن فاعلية القرار.
(3) الضغوط. يتعرض القائد لكثير من الضغوطات سواءً من خارج التنظيم أو من داخله تؤثر في توجيه القرار أو تحد من فاعليته وأهم الضغوط :
(أ) الضغوط الخارجية. ويتمثل في ضغط الرؤساء أو السلطة العليا فالقائد الذي لا يعرف حدود سلطاته أو الذي لا يخول السلطة الكافية من رؤسائه لإنجاز واجباته ويخشى لومهم غالباً ما يحجم عن اتخاذ القرارات القاطعة، كما تتمثل هذه الضغوط في ضغوط الرأي العام التي يفرضها على
القائد كونه عضواً في مجتمع وعليه أن يتعامل معه، ولذا فالقرار الذي يكون فعالاً في وقت أو في وحدة معينة قد لا يكون فعالاً في وقت أو في وحدة أخرى .
(ب) الضغوط الداخلية . إن التجمعات غير الرسمية ومراكز القوى التي تخلقها وضيق الوقت لدى القائد قد يضطره إلى اتخاذ القرار دون ان تكون هناك فرصة كافية للحصول على معلومات وافية عن البدائل ودراستها وكذلك مدى تعدد الحلول البديلة.
016 الإحجام عند اتخاذ القرارات. قبل تحليل ظاهرة الإحجام عن اتخاذ القرارات يجب أن نفرق بين ثلاث حالات لعملية اتخاذ القرار حتى نعرف متى يكون هناك إحجام من القائد عن اتخاذ قراره وهذه الحالات الثلاث هي:
أ. إقدام القائد على اتخاذ القرار ورغبته في ذلك، وهذا هو الجانب الايجابي لعملية اتخاذ القرارات.
ب. إقدام القائد على اتخاذ القرار ورغبته في ذلك ، ولكن لظـروف معينة قد ترجع الى عــدم وضوح . اللوائح أو الأوامر المستديمة يتوصل القائد الى عدم اتخاذ قرار في المعضلة، وهذا القرار الذي يتخذه بعدم
اتخاذ القرار يعتبر قراراً لأنه لم يتم بطريقة لا شعورية بل نتيجة دراسة واقتناع كما أن هذا القرار بعدم اتخاذ قرار لا يعني أن القائد ليس لديه الكفاءة التي تمكنه من اتخاذ قرار ما دام أن اتخاذ للقرار قد تم بناء على دراسة واعية للمعضلة.
ج. إحجام القائد عن اتخاذ قرار، فكثيراً ما يحدث أن تتوفر لدى القائد المعلومات اللازمة لتقييم البدائل، ولكنه يتردد في الاختيار بينها، ويحجم عن اتخاذ قرار وقد يكون مبعث هذا التردد التهرب من المسؤولية ومحاولة نقل اتخاذ القرار إلى الغير أو تفادي الارتباط بعمل قد يؤدي إلى الأضرار بمصالحه وهي ظاهرة سيئة لأنها تعني عدم استخدام السلطة في الأغراض التي وجدت من أجلها.
17. أسباب الإحجام عن اتخاذ القرار. يرجع إحجام القائد عن اتخاذ القرارات إلى عدة أسباب من أهمها :
(1) ضعف كفاءة القائد. وهذا يحرمه من القدرة على تحديد البائل والنتائج التي تترتب على كل منها سواءً كانت إيجابية أو سلبية وبالتالي تقييم البدائل وترتيبها، كما ان نقص خبرته قد يدفعه إلى الحرص على اختيار بديل مثالي أو محاولة إرضاء كل الناس الذين يمسهم القرار، وهو أمر يتعذر تحقيقه.
(2) خوف القائد من اتخاذ القرار. تتعدد الأسباب التي تكمن وراء ذلك، ومنها ما يرجع إلى نشأة القائد أو المحيط الاجتماعي والعلمي الذي يعيش فيه، ومنها ما يرجع إلى عدم الاستقرار في الأنظمة الإدارية وكثرة التعديلات والتنقلات وعدم وضوح الرؤية وغموض الأهداف وهذه كلها أسباب تجعل القائد يتخوف
من اتخاذ القرار أو تجعله يفضل الرجوع إلى رؤسائه أو مرءوسيه لإشراكهم في المسئولية يضاف إلى ذلك خوف القائد من نقد الرأي العام ولا سيما إذا كان الموضوع من الموضوعات الحساسة.
(3) حداثة القائد في العمل. إن القائد الجديد غالباً ما يشعر بعدم الاطمئنان ويميل إلى تأجيل اتخاذ القرار عسى أن تطرأ ظروف تعفيه نهائياً من عبء الاختيار بين البدائل المعروضة.
(4) عدم وضوح الأوامر المستديمة. يحصل أحياناً أن تكون المعلومات المدونة بالأوامر المستديمة غير واضحة أو تحمل تفسيرات مختلفة مما يجعل الإجراءات تأخذ وقتاً أطول مما يؤدي إلى استبعاد القرار أو تأجيله وقد يحدث مثلاً أن تنتهي الإجراءات بعد مرور الوقت المناسب لإصدار القرار.
كل هذه الأسباب قد تدفع القائد إلى نقل عملية اتخاذ القرار إلى الجهة أخرى موازية له (زملائه) أو دفعها إلى
جهة أدنى (مرءوسيه) أو إرجاعها إلى جهة أعلى (رؤسائه) لتتولى اتخاذ القرار بدلاً عنه، ومع ذلك فإن عملية دفع القائد مسؤولية اتخاذ القرار إلى غيره يمكن أن تحقق نتائج إيجابية إذا عرف القائد متى وكيف يستخدمها، فقد لا يكون القائد خبيراً في الموضوع الذي سوف يتخذ القرار بصدده وهذا يدفعه إلى نقل عملية اتخاذ القرار إلى غيره ممكن تكون خبرتهم أوسع منه بطبيعة الحال فإن هذا التصرف لا يعفي القائد من المسؤولية وما يترتب على ذلك القرار من نتائج، فالشيء المسلم به أن الصلاحية يمكن أن تفرض ولكن المسؤولية لا يمكن أن تفوض.
الخلاصة
18. نستخلص مما سبق أن للمعلومات دوراً هاماً وحيوياً لصنع القرار فالقرار الذي لا يستند متخذه إلى معلومات صحيحة ووافية سيكون بلا ريب معرضاً للاهتزاز وعدم الاستمرارية في ظل الظروف والمتغيرات وهذا يترتب عليه اتخاذ القرارات المتلاحقة والمتناقضة وما يصاحبها من أرتباك وعدم ثقة المرؤوسين في القرارات القادمة ،أضف إلى ذلك أن التطور التكنولوجي الذي يعيشه العالم يوماً بعد يوم يفرض على صانعي القرار التخطيط لتوفير المعلومات الضرورية التي تنير لهم الطريق في اتخاذ قراراتهم مع وجود الآلية الكفيلة بتمييز وتحديد المعلومات المناسبة لكل موقف أو معضلة تواجههم.
19. يعتمد أي تنظيم على مصادر معلومات معينة وهذه المصادر تنقسم إلى وسائل جمع ووسائل نقل أو عرض للمعلومات، ومما لا شك فيه أن هذه المصادر تتفاوت في دقتها وكيفية عملها على جميع المستويات وتحكمها الإمكانات والقيود ،لذا يطلب من المعنيين بصنع القرار أن يكونوا على مستوى عالي من الإدراك والاستعداد لأي موقف يتعرضون له في إطار مسؤولياتهم واهتماماتهم حيث أن المعلومات ما هي إلا بيانات تفقد تأثيرها ومعناها ما لم توظف في خدمة القرار على الوجه المطلوب .
نتمنى الاستفادة من هذه المعلومات القيمة...بالتوفيق للجميع
ردحذفشكرا اخي خليفه على هذا الموضوع ....معلومات قيمة
ردحذف